変革のためには、
既存事業のグロースが欠かせない

今は、DMMにとって第二創業期とも言える変革期です。この数年間でグループ全体の売上は2,100億円に達しましたが、ここで歩みを止めるつもりはありません。未来を見据えた改革を実行し、さらなる成長を果たしたい。代表の交替や「DMM.comラボ」と「DMM.com」の合併、オフィスの移転といった、昨年初頭からの一連の動きは、その一環です。会社全体がゼロから生まれ変わるぐらいの気持ちで、新たな体制づくりを進めてきました。

変革の時期だからこそ重要なのが、動画配信やECなど、会社の屋台骨となる事業の着実なグロースです。これらの事業を担うEC&デジタルコンテンツ本部では、5年後の2023年に売上1,000億円突破を目標に掲げています。あえて期限を区切って具体的な数字を明示するのは、部内の士気を高めるためです。私自身、DMMのなかで最も規模が大きく、歴史の長い事業部を束ねる立場として、常に身の引き締まる思いで仕事に臨んでいます。

     

トライ&エラーを繰り返し、次なる事業の芽を探す。既存事業が堅実な成長を続ければ、新しい事業にチャレンジする余力も生まれます。実際に、DMMは新しい事業の種撒きを欠かしません。もちろん、どの事業から芽が出るかはわかりませんし、打率3割でも上出来です。なかには撤退を余儀なくされる事業も出てきますが、それはそれ。トライ&エラーの繰り返しでしか会社の成長は果たせません。

エラーのサイクルを加速するには、組織全体の風通しの良さや意思決定の速さも重要です。DMMでは、新入社員でもアイデアを実現するのに必要なハンコは上長と本部長の2つだけ。時間をかけて社内向けの資料をつくり、大勢の人を説得するといった、大企業にありがちな手間は皆無です。だからこそ、物事がスピーディに動きますし、尖った企画を尖ったまま通しやすくなり、ユニークな事業が生まれます。

     

原点にあるのは、
ユーザーを思う気持ちです。

現在、成功の芽が伸びつつある新規事業としては、VRが挙げられます。他のサービスやコンテンツとは異なり、VRはまだマーケットそのものが存在しません。そのため、プラットフォーマーである我々が真っ先に取り組むべきは、市場の整備です。コンテンツ制作を行うパートナー企業が、良質なコンテンツをたくさん作れる環境を築くことが重要になります。私自身も、積極的にVR関連のメディアやイベント出演することで、そのお手伝いをしています。大きな初期コストがかかる取り組みですが、その分得られるリターンも大きいはず。これからが最も楽しみな事業のひとつです。

VR以外にも多種多様なチャレンジを展開中ですが、いずれの事業も、原点にあるのは「ユーザーに楽しさを届けたい」という思いです。さまざまなエンターテイメントを提供してきたDMMとして、その軸は決してブレません。「何か面白いことないかな」と思ったときに、とりあえずDMMに行く。そんなエンタメのインフラのような存在になることが私たちの目標です。